A medida que las generaciones avanzan, sus expectativas y demandas en el ámbito laboral también cambian significativamente. Esta evolución está impulsada por varios factores, entre los que destacan la transformación digital, los cambios sociales y las tendencias económicas. Cada una de estas variables juega un papel crucial en cómo las distintas generaciones perciben y se adaptan al entorno laboral. Hablando del mundo laboral, una generación se define como un grupo de personas nacidas y criadas durante un período específico, generalmente de 20 a 30 años. Este grupo comparte experiencias culturales, eventos históricos y tendencias tecnológicas similares que influyen en sus valores, comportamientos y actitudes. Las generaciones no son solo categorías etarias: representan también distintos enfoques y perspectivas hacia la vida y el trabajo. De acuerdo con el informe más reciente, realizado por el Foro Económico Mundial sobre el “Futuro del Empleo 2025,” se estima que el 60% de los empleadores a nivel global, esperan una transformación general de su negocio para 2030. CARACTERÍSTICAS Las organizaciones de América Latina y del mundo enfrentan hoy un reto estructural en el mercado laboral: unir a líderes de distintas generaciones —Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z— para fortalecerse en innovación, compromiso y crecimiento sostenido. Comprender las diferencias de las distintas generaciones del mercado laboral es esencial para que las organizaciones puedan adaptarse y ofrecer un entorno de trabajo inclusivo y productivo. 1. Generación Baby Boomer: personas nacidas entre 1946 y 1964, cuentan con un alto nivel de disciplina y puntualidad. La lealtad es su mayor virtud y lo demuestran al 100% en las organizaciones para las que laboran, donde mantienen un alto deseo de estabilidad. Su trabajo es la fuente principal de identidad personal, y su salario emocional está basado en el prestigio y el respeto. Actualmente están criando a los millennials. 2. Generación X: personas nacidas entre 1965 y 1981. Se caracterizan por romper reglas, tienen menor distancia hacia sus jefes y/o superiores, pero con sus reportes necesitan la jerarquía. Su lealtad es condicionada, buscan compañías estables financieramente y donde puedan crecer rápidamente. Su salario emocional está basado en la autonomía, crecimiento económico, poder y responsabilidad. En su mayoría cuidan padres mayores y crían hijos (Gen Z). 3. Generación Millennial: personas nacidas entre 1981 y 1995. Gustan del feedback constante y el reconocimiento, basado en el liderazgo ético, aunque su identidad no está asociada al trabajo. Crecieron viendo noticias sobre el impacto en la población y el planeta. Sus hobbies son clave, por lo que su salario emocional está ligado a la diversidad, inclusión, bienestar, líderes humanos y respeto a su tiempo libre. Aman el home office. 4. Generación Z: su fecha de nacimiento oscila entre 1995 y 2010, aunque también se contempla a los nacidos hasta el año 2015. Son nativos digitales y gurús instantáneos, gustan de modificar, adaptar o personalizar un objeto o así mismos de acuerdo a sus gustos, preferencias y necesidades individuales. Tienen una gran conexión con los sistemas digitales y las redes sociales, tienden a ser rápidos y autodidactas. Impulsan la diversidad, el bienestar y el cuidado al medio ambiente. Un alto porcentaje de este grupo opta por ser emprendedor/a o ser autoempleado/a; su salario emocional se basa en el aprendizaje, el crecimiento, la diversidad, la flexibilidad, el respeto a su bienestar y el liderazgo humano. PREOCUPACIONES Generación Baby Boomer: el miedo a ser obsoletos y quedarse atrás con la tecnología. Sin embargo siempre están enfocados en dejar un legado; su futuro (retiro), la salud y las finanzas personales. Generación X: sus preocupaciones se basan en el crecimiento económico; relevancia profesional; las finanzas personales; el retiro; escuelas; hijos; padres; salud; futuro. Generación Millennial: sus preocupaciones están encaminadas al cambio climático; las finanzas; el desempleo; la deuda estudiantil; burn out; falta de tiempo libre; miedo a perderse algo; acceso a vivienda. Generación Z: entre sus preocupaciones se encuentran la ansiedad; depresión por incertidumbre económica; presión social en redes; costo de vivienda; finanzas; cambio climático; desempleo. LIDERAZGO EFECTIVO Generación Baby Boomer: para liderarlos se debe honrar su trayectoria profesional e impulsar su legado. Por su amplia experiencia deben ser considerados como mentores intergeneracionales que participen desde un rol consultivo donde siempre sea tomada en cuenta su opinión recibiendo feedback cara a cara. Generación X: el liderazgo efectivo funciona a través de dejarlos crear nuevas reglas mejorando procesos eficientes. Les gusta trabajar por resultados sin micromanagement buscando un crecimiento rápido estimulando su ambición recompensándose económicamente. Generación Millennial: el liderazgo efectivo se basa en oportunidades de crecimiento a través de maestrías autonomía propósitos reconocimiento cuidado mentoría constante siendo valorados como abiertos honestos humanos no desempeñándose bien con líderes tiranos sin empatía. Generación Z: para liderar a este grupo se debe tener paciencia disciplina calma ya que acostumbran recibir gratificaciones inmediatas no tienden a esperar como otras generaciones valorando líderes éticos que cuiden bienestar teniendo distancia al poder disminuida. ARQUITECTURA DEL CAMBIO Daucon firma especializada en arquitectura del cambio para empresas que buscan construir culturas de alto rendimiento señala qué según datos más recientes de Mexico Business News, la fuerza laboral de nuestro país está conformada por millennials en un 51.3% generación Z en un 12.7%, indicando que más de la mitad de los colaboradores pertenecen a generaciones más jóvenes. Por ello la firma presenta desarrollo modelo detallado aplicable para gestión de millennials, centennials, fundamentado en trabajo realizado con más de 50 mil colaboradores diversas compañías. El modelo ARCA enfocado en autonomía realización reconocimiento crecimiento co-creación afiliación permite líderes conocer insights más relevantes generaciones lograr óptimo liderazgo generacional. Del Baby Boomer al Gen Z es más que una transición demográfica es una oportunidad para que organizaciones México LATAM cierren brechas optimicen resultados aceleren innovación La alta dirección tiene frente ellos responsabilidad posibilidad liderar este cambio generando impacto medible productividad retención crecimiento sostenible concluye Melhina Magaña co-fundadora socia Daucon. Fuente: Publimetro
La Comisión de Trabajo de la Cámara de Diputadas y Diputados aprobó la idea de legislar el proyecto de ley que otorga un permiso laboral por la muerte de una mascota. Este martes, se dio luz verde a los proyectos de ley refundidos que establecen este permiso por fallecimiento de una mascota o animal de compañía, siendo uno de ellos la conocida Ley Duque. La Ley Duque, presentada en abril 2024 por los diputados Daniella Cicardini y Daniel Manouchehri junto a un grupo transversal de parlamentarios, continuará su discusión en particular en las próximas sesiones. Este proyecto surge a raíz del fallecimiento de la mascota del reconocido periodista José Antonio Neme, quien abogó por el derecho al duelo por la pérdida de una mascota. La diputada Cicardini resaltó que “la ‘Ley Duque’ reconoce que en cada hogar de Chile las mascotas son parte de la familia. Así como hoy la ley da espacio para vivir el duelo cuando fallece un ser querido, creemos que también debe existir ese mismo respeto para quienes pierden a un compañero o compañera animal que los acompañó durante años”. Por su parte, Manouchehri enfatizó que “quien ha tenido una mascota sabe lo que significa perderla, es perder a un miembro de la familia. La ‘Ley Duque’ reconoce ese dolor y entrega un espacio mínimo de respeto para vivir ese duelo. No es un privilegio ni un capricho, es un acto de humanidad. Y lo hacemos con responsabilidad, aplicando solo a mascotas inscritas en el Registro Nacional, para que exista certeza y seriedad en su aplicación”. El proyecto de ley continuará su discusión en particular en las próximas sesiones. Fuente: CNN Chile País
Expertos en gestión del talento humano coinciden en la importancia de una estrategia integral que abarque desde la atracción hasta el desarrollo y permanencia de las personas, alineada a los objetivos del negocio. Manuela Arango, directora de Marketing en Pluxee México, destaca que muchas organizaciones se limitan por ideas obsoletas como 'solamente el dinero retiene' o 'Recursos Humanos se encarga de todo'. Para construir equipos comprometidos, sólidos y motivados, es fundamental dejar atrás mitos y adoptar una visión más humana y estratégica del talento. Arango comparte cinco mitos comunes sobre la gestión del talento humano. “Solo las grandes empresas deben invertir en gestión de talento” Falso. La gestión del talento es esencial para cualquier organización, sin importar su tamaño. En México, la rotación laboral alcanza el 17%, según AMEDIRH, y para las PyMEs cada colaborador cuenta. Apostar por el talento impulsa la productividad, la innovación y la competitividad. “Prevenir la rotación y el ausentismo es un gasto para la empresa” En realidad, no gestionar la retención puede costar entre el 50% y 60% del salario anual de una persona. Según el estudio Panorama Laboral Pluxee 2025, prestaciones como vales de despensa, fondo de ahorro, seguro de vida y gastos médicos mayores fortalecen el compromiso y la permanencia. “Más salario es igual a más retención” Aunque importante, el sueldo no lo es todo. Hoy las personas valoran entornos positivos, oportunidades de crecimiento, equilibrio vida-trabajo, liderazgo humano y culturas inspiradoras. “La tecnología puede sustituir al talento humano” La tecnología es aliada pero no reemplaza atributos humanos como empatía, creatividad y visión estratégica. A pesar del impacto de la IA en el empleo, su mejor uso será como complemento. “La gestión de talento solamente es tarea de Recursos Humanos” Cada líder debe ser parte activa en el desarrollo y bienestar del talento, no solo RH. Es fundamental desmitificar estas ideas para avanzar hacia una gestión del talento más efectiva y acorde a las necesidades actuales tanto de las personas como de las empresas. Fuente: Publimetro
Menos de un año después de la entrada en vigor de la Ley Karin (Ley N°21.643), un 77% de los municipios del país ha reportado haber recibido denuncias por acoso laboral, sexual o violencia en el trabajo, lo que ha llevado a la apertura de procesos institucionales formales de investigación en 7 de cada 10 municipalidades de Chile. Así lo revela el estudio “Caracterización de la implementación de la Ley Karin en las municipalidades de Chile”, realizado por la Asociación de Municipalidades de Chile ( AMUCH), que recopila datos de 271 comunas, representando el 78,6% de los municipios del país. “Esta cifra refleja no solo la operatividad de los canales de denuncia y protocolos internos, sino también un cambio institucional: hoy las municipalidades están desarrollando capacitaciones, decálogos de buen trato y programas de mejoramiento de gestión municipal para estar en línea con lo que exige la ley”, afirmó José Manuel Palacios, presidente de AMUCH. El informe también indica que el 87% de los municipios ya ha establecido un canal de denuncias, el 88,6% cuenta con un protocolo municipal de prevención y el 69% dispone de un manual formal para investigar y sancionar estas situaciones. Estos avances demuestran una mejora gradual en las capacidades institucionales para prevenir, abordar y sancionar comportamientos que afecten la dignidad de los trabajadores municipales. Sin embargo, el estudio señala desafíos pendientes, especialmente en comunas rurales y menos desarrolladas, donde persisten brechas en la implementación de herramientas clave y en la promoción de una cultura organizacional libre de violencia. “La prevención del acoso laboral y la violencia en el trabajo debe ser una política estatal a nivel local, sin excepciones ni áreas grises”, enfatizó Palacios. Fuente: Publimetro
A medida que las generaciones avanzan, sus expectativas y demandas en el ámbito laboral también cambian significativamente. Esta evolución está impulsada por varios factores, entre los que destacan la transformación digital, los cambios sociales y las tendencias económicas. Cada una de estas variables juega un papel crucial en cómo las distintas generaciones perciben y se adaptan al entorno laboral. Hablando del mundo laboral, una generación se define como un grupo de personas nacidas y criadas durante un período específico, generalmente de 20 a 30 años. Este grupo comparte experiencias culturales, eventos históricos y tendencias tecnológicas similares que influyen en sus valores, comportamientos y actitudes. Las generaciones no son solo categorías etarias: representan también distintos enfoques y perspectivas hacia la vida y el trabajo. De acuerdo con el informe más reciente, realizado por el Foro Económico Mundial sobre el “Futuro del Empleo 2025,” se estima que el 60% de los empleadores a nivel global, esperan una transformación general de su negocio para 2030. CARACTERÍSTICAS Las organizaciones de América Latina y del mundo enfrentan hoy un reto estructural en el mercado laboral: unir a líderes de distintas generaciones —Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z— para fortalecerse en innovación, compromiso y crecimiento sostenido. Comprender las diferencias de las distintas generaciones del mercado laboral es esencial para que las organizaciones puedan adaptarse y ofrecer un entorno de trabajo inclusivo y productivo. 1. Generación Baby Boomer: personas nacidas entre 1946 y 1964, cuentan con un alto nivel de disciplina y puntualidad. La lealtad es su mayor virtud y lo demuestran al 100% en las organizaciones para las que laboran, donde mantienen un alto deseo de estabilidad. Su trabajo es la fuente principal de identidad personal, y su salario emocional está basado en el prestigio y el respeto. Actualmente están criando a los millennials. 2. Generación X: personas nacidas entre 1965 y 1981. Se caracterizan por romper reglas, tienen menor distancia hacia sus jefes y/o superiores, pero con sus reportes necesitan la jerarquía. Su lealtad es condicionada, buscan compañías estables financieramente y donde puedan crecer rápidamente. Su salario emocional está basado en la autonomía, crecimiento económico, poder y responsabilidad. En su mayoría cuidan padres mayores y crían hijos (Gen Z). 3. Generación Millennial: personas nacidas entre 1981 y 1995. Gustan del feedback constante y el reconocimiento, basado en el liderazgo ético, aunque su identidad no está asociada al trabajo. Crecieron viendo noticias sobre el impacto en la población y el planeta. Sus hobbies son clave, por lo que su salario emocional está ligado a la diversidad, inclusión, bienestar, líderes humanos y respeto a su tiempo libre. Aman el home office. 4. Generación Z: su fecha de nacimiento oscila entre 1995 y 2010, aunque también se contempla a los nacidos hasta el año 2015. Son nativos digitales y gurús instantáneos, gustan de modificar, adaptar o personalizar un objeto o así mismos de acuerdo a sus gustos, preferencias y necesidades individuales. Tienen una gran conexión con los sistemas digitales y las redes sociales, tienden a ser rápidos y autodidactas. Impulsan la diversidad, el bienestar y el cuidado al medio ambiente. Un alto porcentaje de este grupo opta por ser emprendedor/a o ser autoempleado/a; su salario emocional se basa en el aprendizaje, el crecimiento, la diversidad, la flexibilidad, el respeto a su bienestar y el liderazgo humano. PREOCUPACIONES Generación Baby Boomer: el miedo a ser obsoletos y quedarse atrás con la tecnología. Sin embargo siempre están enfocados en dejar un legado; su futuro (retiro), la salud y las finanzas personales. Generación X: sus preocupaciones se basan en el crecimiento económico; relevancia profesional; las finanzas personales; el retiro; escuelas; hijos; padres; salud; futuro. Generación Millennial: sus preocupaciones están encaminadas al cambio climático; las finanzas; el desempleo; la deuda estudiantil; burn out; falta de tiempo libre; miedo a perderse algo; acceso a vivienda. Generación Z: entre sus preocupaciones se encuentran la ansiedad; depresión por incertidumbre económica; presión social en redes; costo de vivienda; finanzas; cambio climático; desempleo. LIDERAZGO EFECTIVO Generación Baby Boomer: para liderarlos se debe honrar su trayectoria profesional e impulsar su legado. Por su amplia experiencia deben ser considerados como mentores intergeneracionales que participen desde un rol consultivo donde siempre sea tomada en cuenta su opinión recibiendo feedback cara a cara. Generación X: el liderazgo efectivo funciona a través de dejarlos crear nuevas reglas mejorando procesos eficientes. Les gusta trabajar por resultados sin micromanagement buscando un crecimiento rápido estimulando su ambición recompensándose económicamente. Generación Millennial: el liderazgo efectivo se basa en oportunidades de crecimiento a través de maestrías autonomía propósitos reconocimiento cuidado mentoría constante siendo valorados como abiertos honestos humanos no desempeñándose bien con líderes tiranos sin empatía. Generación Z: para liderar a este grupo se debe tener paciencia disciplina calma ya que acostumbran recibir gratificaciones inmediatas no tienden a esperar como otras generaciones valorando líderes éticos que cuiden bienestar teniendo distancia al poder disminuida. ARQUITECTURA DEL CAMBIO Daucon firma especializada en arquitectura del cambio para empresas que buscan construir culturas de alto rendimiento señala qué según datos más recientes de Mexico Business News, la fuerza laboral de nuestro país está conformada por millennials en un 51.3% generación Z en un 12.7%, indicando que más de la mitad de los colaboradores pertenecen a generaciones más jóvenes. Por ello la firma presenta desarrollo modelo detallado aplicable para gestión de millennials, centennials, fundamentado en trabajo realizado con más de 50 mil colaboradores diversas compañías. El modelo ARCA enfocado en autonomía realización reconocimiento crecimiento co-creación afiliación permite líderes conocer insights más relevantes generaciones lograr óptimo liderazgo generacional. Del Baby Boomer al Gen Z es más que una transición demográfica es una oportunidad para que organizaciones México LATAM cierren brechas optimicen resultados aceleren innovación La alta dirección tiene frente ellos responsabilidad posibilidad liderar este cambio generando impacto medible productividad retención crecimiento sostenible concluye Melhina Magaña co-fundadora socia Daucon. Fuente: Publimetro
La Comisión de Trabajo de la Cámara de Diputadas y Diputados aprobó la idea de legislar el proyecto de ley que otorga un permiso laboral por la muerte de una mascota. Este martes, se dio luz verde a los proyectos de ley refundidos que establecen este permiso por fallecimiento de una mascota o animal de compañía, siendo uno de ellos la conocida Ley Duque. La Ley Duque, presentada en abril 2024 por los diputados Daniella Cicardini y Daniel Manouchehri junto a un grupo transversal de parlamentarios, continuará su discusión en particular en las próximas sesiones. Este proyecto surge a raíz del fallecimiento de la mascota del reconocido periodista José Antonio Neme, quien abogó por el derecho al duelo por la pérdida de una mascota. La diputada Cicardini resaltó que “la ‘Ley Duque’ reconoce que en cada hogar de Chile las mascotas son parte de la familia. Así como hoy la ley da espacio para vivir el duelo cuando fallece un ser querido, creemos que también debe existir ese mismo respeto para quienes pierden a un compañero o compañera animal que los acompañó durante años”. Por su parte, Manouchehri enfatizó que “quien ha tenido una mascota sabe lo que significa perderla, es perder a un miembro de la familia. La ‘Ley Duque’ reconoce ese dolor y entrega un espacio mínimo de respeto para vivir ese duelo. No es un privilegio ni un capricho, es un acto de humanidad. Y lo hacemos con responsabilidad, aplicando solo a mascotas inscritas en el Registro Nacional, para que exista certeza y seriedad en su aplicación”. El proyecto de ley continuará su discusión en particular en las próximas sesiones. Fuente: CNN Chile País
Expertos en gestión del talento humano coinciden en la importancia de una estrategia integral que abarque desde la atracción hasta el desarrollo y permanencia de las personas, alineada a los objetivos del negocio. Manuela Arango, directora de Marketing en Pluxee México, destaca que muchas organizaciones se limitan por ideas obsoletas como 'solamente el dinero retiene' o 'Recursos Humanos se encarga de todo'. Para construir equipos comprometidos, sólidos y motivados, es fundamental dejar atrás mitos y adoptar una visión más humana y estratégica del talento. Arango comparte cinco mitos comunes sobre la gestión del talento humano. “Solo las grandes empresas deben invertir en gestión de talento” Falso. La gestión del talento es esencial para cualquier organización, sin importar su tamaño. En México, la rotación laboral alcanza el 17%, según AMEDIRH, y para las PyMEs cada colaborador cuenta. Apostar por el talento impulsa la productividad, la innovación y la competitividad. “Prevenir la rotación y el ausentismo es un gasto para la empresa” En realidad, no gestionar la retención puede costar entre el 50% y 60% del salario anual de una persona. Según el estudio Panorama Laboral Pluxee 2025, prestaciones como vales de despensa, fondo de ahorro, seguro de vida y gastos médicos mayores fortalecen el compromiso y la permanencia. “Más salario es igual a más retención” Aunque importante, el sueldo no lo es todo. Hoy las personas valoran entornos positivos, oportunidades de crecimiento, equilibrio vida-trabajo, liderazgo humano y culturas inspiradoras. “La tecnología puede sustituir al talento humano” La tecnología es aliada pero no reemplaza atributos humanos como empatía, creatividad y visión estratégica. A pesar del impacto de la IA en el empleo, su mejor uso será como complemento. “La gestión de talento solamente es tarea de Recursos Humanos” Cada líder debe ser parte activa en el desarrollo y bienestar del talento, no solo RH. Es fundamental desmitificar estas ideas para avanzar hacia una gestión del talento más efectiva y acorde a las necesidades actuales tanto de las personas como de las empresas. Fuente: Publimetro
Menos de un año después de la entrada en vigor de la Ley Karin (Ley N°21.643), un 77% de los municipios del país ha reportado haber recibido denuncias por acoso laboral, sexual o violencia en el trabajo, lo que ha llevado a la apertura de procesos institucionales formales de investigación en 7 de cada 10 municipalidades de Chile. Así lo revela el estudio “Caracterización de la implementación de la Ley Karin en las municipalidades de Chile”, realizado por la Asociación de Municipalidades de Chile ( AMUCH), que recopila datos de 271 comunas, representando el 78,6% de los municipios del país. “Esta cifra refleja no solo la operatividad de los canales de denuncia y protocolos internos, sino también un cambio institucional: hoy las municipalidades están desarrollando capacitaciones, decálogos de buen trato y programas de mejoramiento de gestión municipal para estar en línea con lo que exige la ley”, afirmó José Manuel Palacios, presidente de AMUCH. El informe también indica que el 87% de los municipios ya ha establecido un canal de denuncias, el 88,6% cuenta con un protocolo municipal de prevención y el 69% dispone de un manual formal para investigar y sancionar estas situaciones. Estos avances demuestran una mejora gradual en las capacidades institucionales para prevenir, abordar y sancionar comportamientos que afecten la dignidad de los trabajadores municipales. Sin embargo, el estudio señala desafíos pendientes, especialmente en comunas rurales y menos desarrolladas, donde persisten brechas en la implementación de herramientas clave y en la promoción de una cultura organizacional libre de violencia. “La prevención del acoso laboral y la violencia en el trabajo debe ser una política estatal a nivel local, sin excepciones ni áreas grises”, enfatizó Palacios. Fuente: Publimetro
